Con 22 años en el mercado, Junior B trabaja en una reingeniería de marca. “Es mucho más que un rebranding porque hasta el sabor de la comida ha cambiado”, asegura Marcos Bertorello, presidente de la marca, en este mano a mano con Julieta Romanazzi en el SUM de Cardinales Nuevo Suquía (GNI).
Julieta Romanazzi: ¿Cuántos años lleva ya Junior B en el mercado?
Marcos Bertorello: 22 años. Son muchos. Abrimos en 1999. Empezamos de a poco, sin pensar en lo que íbamos a lograr. En aquel momento no había una visión de negocio, sino que era una cuestión de subsistencia. Teníamos una experiencia gastronómica familiar y con los años nos fuimos profesionalizando y ya después incorporamos la visión del negocio y a dónde queríamos llegar.
JR: ¿Cuál es la propuesta de la marca hoy?
MB: Somos un restaurante casual, con 16 puntos de venta en todo el país. Estamos en Ushuaia, en Santa Cruz, en Chubut, en Córdoba y en Santa Fe.
JR. ¿Propios o franquiciados? ¿Cómo se dividen?
MB: Tenemos cinco locales propios y los demás son franquicias.
JR: ¿Cómo es el modelo de franquicia de Junior B?
MB: Al principio empezamos vendiendo pollo al spiedo. Eso fue en el ´99. Obviamente después fuimos mejorando. Fuimos lomitería y hoy Junior B te presenta una propuesta que es restaurante casual. Seguimos teniendo nuestras pizzas, lomos, hamburguesas, comida mexicana, planchitas, muy buenos postres y nuestro público sigue siendo un público familiar, para amigos, pero principalmente familiar.
JR: Y para adquirir una franquicia, ¿qué se necesita?
MB: Para adquirir una franquicia el costo de ingreso hoy, el canon de ingreso, es de $ 500.000, y para armar un local de unos 200 m2 se necesitan unos $ 7 millones. Estamos buscando para el interior del país y sobre todo para el interior de la provincia de Córdoba, donde nosotros tenemos algunos locales y realmente funcionan muy bien.
JR: ¿Qué lugares del interior del país les gustaría?
MB: Estamos mirando San Juan y el sur.
JR: ¿Cómo nace el local de Ushuaia? ¿Es propio o es franquicia?
MB: Es propio. Nace porque fuimos con una estrategia de llegar al sur. Comenzamos con una apertura en Comodoro Rivadavia, otra en Caleta Olivia (Santa Cruz) y nos faltaba llegar hasta el final para poder ubicar todos los puntos que nos quedaban al medio. La estrategia ahora es terminar. Comodoro sigue abierto, Caleta Olivia también, Ushuaia también y al medio nos quedan varias ciudades importantes. Buscamos ciudades con más de 35.000 habitantes y hay varias.
JR: En su momento llegaron a tener un local en el exterior, ¿no?
MB: Sí, estuvimos en el exterior hasta el año pasado. Cerramos el 18 de marzo por la pandemia, pero estamos con ganas de abrir. Pero en ese momento no pudimos viajar por unos cuantos meses y a la distancia era complicado. Así que pudimos transferir este fondo de comercio. Buscaremos nuevamente para el año que viene otra vez posicionarnos allá.
JR: Estás hablando de Miami, ¿no es cierto?
MB: Sí. Miami.
JR: ¿Cuántos locales llegaron a tener allá?
MB: Uno solo.
JR: Pero la idea en su momento era tener varios, ¿no?
MB: Sí, no una gran expansión, pero sí habíamos visto dos o tres ubicaciones que eran las que nosotros creíamos que podíamos manejar y que podían ser exitosas.
JR: ¿Piensan en otro país?
MB: Por el momento no, hoy estamos muy enfocados en un plan de reingeniería de marca. Cuando digo reingeniería es porque nos fijamos absolutamente en todo, no solamente un rebranding, sino un nuevo manual de procedimiento, nueva capacitación para los empleados, nuevos productos... Fue general el cambio que hicimos. Y lo venimos implementando desde enero. Ya hay 7 locales que lo implementaron y realmente se nota mucho en la percepción del cliente. Hemos mejorado la estética, la atención de nuestros empleados hacia los clientes, los sabores cambiaron totalmente, así que hay una respuesta muy buena. Y además estamos cumpliendo con el objetivo que era hacer volver a clientes que hacía rato no iban y volvieron. Y están muy agradecidos. Y ganar nuevos clientes. Nosotros tenemos un formato familiar y tenemos clientes, familias que van desde hace 20 años. Y los hijos de esas familias, que crecieron, siguen yendo. Entonces fue como que nos modernizamos para atender una familia un poco más moderna.
JR: ¿Cuándo surgió la idea de esta reingeniería? ¿Se planteó a partir de la pandemia?
MB: La veníamos pensando desde antes y la pandemia nos aceleró bastante los tiempos, así que a partir de octubre empezamos a full con esta reingeniería.
JR: ¿Cuándo planean tener todos los locales con los cambios hechos?
MB: En julio van a estar todos listos. Este mes empiezan Río Cuarto y Villa María y para julio van a estar todos los locales. Los franquiciados están muy comprometidos porque entienden que la marca necesitaba esto. Para nosotros obviamente es fantástico porque no cualquier marca se mantiene 22 años en el mercado y creemos que siempre estuvimos porque apostamos a la mejora continua, nos fuimos adecuando a lo que el cliente quiere. Entonces mantener tantos puntos de venta y que los franquiciados estén contentos y que entiendan que necesitábamos eso, está muy bueno.
JR: ¿En pandemia incorporaron algún otro cambio? Imagino que modalidades como Take Away y delivery fueron focos, ¿no? ¿Ustedes venían trabajando así?
MB: Nosotros teníamos locales con delivery muy fuerte, y a los que quisieron implementarlo les sugerimos, con nuestra experiencia, que no lo hicieran porque lleva su tiempo. Tenés que tener un know how de delivery muy fuerte y la gente te tiene que tener identificado como delivery. Entonces lo que hicimos fue reforzar los que ya tenían el sistema y los que no, que no lo hagan porque te lleva un tiempo la publicidad.
JR: ¿Los que lo hacen, trabajan a través de aplicaciones como Rappi?
MB: En realidad el N°1 es Pedidos Ya. Y realmente fue impresionante lo que lograron ellos.
JR: ¿Qué porcentaje de ventas hacen vía delivery?
MB: El delivery hoy está en el 40%. De los cuales hoy cada vez es más alto el porcentaje que se hace por Pedidos Ya en detrimento de nuestro delivery propio. La gente cada vez se va más para las aplicaciones.
JR: ¿Cuentan con algún club de beneficios?
MB: Lo hicimos en su momento, habíamos entregado unas tarjetas de descuento para clientes VIP, eran los clientes históricos que todavía se mantienen, pero con 20 o 30 clientes nada más. Siempre está en cartera tratar de hacer alguna tarjeta de beneficios.
JR: ¿Cómo está compuesta la empresa?
MB: Como presidente estoy yo; como vicepresidente y director operativo está Federico, mi hermano; y después tenemos el área de Recursos Humanos y de Calidad también. De Calidad sale el Gerente de Franquicias.
JR: ¿Cuántas personas son en total?
MB: En el organigrama directivo somos siete.
JR: ¿Qué planes tienen de acá a lo que resta del año y para el año que viene?
MB: Para el 2021 queremos terminar de hacer esta reingeniería. Nos va a llevar todo el año. Tenemos algunas aperturas en vista también. Nosotros en estos 22 años ya hemos hecho varias reingenierías que necesitaba la marca con crecimiento. A la vez que íbamos mejorando lo que teníamos, íbamos creciendo y eso genera sus complicaciones. Así que ahora estamos un poquito más tranquilos y decir: “Che, nos tomemos este año para terminar con esta reingeniería”, que no fue poco porque la inversión de cada punto de venta ha sido grande y lograr esa excelencia que estamos buscando no es fácil. Así que este año el objetivo es mejorar eso y recién para el año que viene salir a buscar nuevos puntos de venta.
JR: ¿Cuántos puntos de venta planean agregar en 2022?
MB: Son tres puntos de venta más.
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