Qué debe contener un código de honor (o protocolo) en las relaciones (y empresas) familiares

El cambio generacional es el momento donde esa serie de temas se corporiza y lleva a los integrantes de los distintos troncos familiares a la disyuntiva de juntarse y acordar o convivir con un clima que probablemente se tornará más conflictivo.

La solución consiste en trabajar para poder definir un código interno de las relaciones entre los familiares. El mismo es una herramienta sustancial en pos de la eliminación de riesgos de enfrentamientos.

Un posible código para las empresas de familia

La empresa de familia, y en especial, aquellos casos que pertenecen a varias familias, es un ser vivo, compuesto por sus socios. Como todo ser vivo, a lo largo de su existencia va evolucionando. Pero nos encontramos con dos segmentos de evolución:

• El de la empresa de familia
• El de cada socio, más la relación de cada miembro de su familia con sus correspondientes objetivos, requerimientos y definiciones.

En especial, el tema más importante a tomar en cuenta es que los socios entre sí, quisieron ser socios (fundamentados en el llamado affectio societatis). Sin embargo, con el paso del tiempo aparecen dos áreas de posible cambio, producto de la evolución: la vocación societaria de los socios originales y, fundamentalmente, la vocación de sus herederos de ser socios con sus hermanos y confederados societarios con los hijos de los restantes socios.

La ley argentina pone el ejercicio de la posesión o del poder en función de los votos que generan las acciones, independizando todo esto de la vocación individual, o conjunta, sea de las capacidades individuales o de la familia respectiva de los herederos. Pero con el esquema legal está probado que, en la mayoría de los casos, no alcanza para asegurar la trascendencia empresaria.

El mencionado código de honor representa la decisión última del grupo fundador frente a los temas en donde ellos, naturalmente, debieran ser los jueces o quienes debieran laudar ante enfrentamientos por distintas concepciones entre las generaciones sucesorias.

En el código se tratan temas que tienen que ver con lo económico (como dividendos, reinversiones, ventas de paquetes  accionarios, etc.), otros que tienen que ver con la relación entre las personas (tales como oportunidades de trabajo, participación en directorios, representación de troncos, elección de autoridades, etc.).

Tengamos en claro que la no definición de cómo resolver estos potenciales conflictos, lejos de traer paz, asegura la dificultad cuando surjan. Y que, aunque sea duro, nuestros hijos se verán enfrentados, antes o después, con temas como los que tendríamos que haber definido a priori.

En la práctica

El trabajo a realizar a la hora de armar el código para su empresa es lograr redondear aquellos "bordes filosos" de posiciones personales, para desarrollar la base de la convivencia futura, permitiendo llevar a cabo el objetivo implícito en la empresa de la familia poseedora, que es tener siempre una empresa rentable y en manos de la familia.

Este tipo de código permite generar las bases para un plan integral para la trascendencia en el tiempo del grupo empresario propietario y de las empresas asociadas, que eventualmente pudieran existir.

Los miembros de la familia fundadora, en sus distintos troncos y como propietarios de la empresa de familia y de sus empresas asociadas, se enfrentan con la necesidad de preparar planes para seguir con el desarrollo y el crecimiento.

Hacia el futuro, y en especial, considerando las distintas posibilidades de crecimiento que se vayan a presentar y las evoluciones de tipo personal de los socios, comienza a aparecer la necesidad de definición, aprobación y formalización de políticas y definiciones que permita el desarrollo del grupo empresario familiar sin tropiezos, inconvenientes o enfrentamientos, en temas tales como:

a. El manejo de las empresas y el tipo de responsabilidades a encarar por cada uno de los socios.

b. La creación de nuevos emprendimientos y/o generación de nuevos negocios, solos o en alianzas estratégicas.

c. La incorporación de familiares a tareas de línea, el rol a cumplir y su remuneración por cada concepto (quiénes pueden incorporarse, requisitos y qué se debe cumplir para ser aceptado. Se puede definir el rol o aceptación de los cónyuges. Remuneraciones por equidad o igualdad).

d. La generación, implementación y operación del directorio.

e. La mecánica de retribución de los distintos roles a cumplir por los socios, y

f. La mecánica de manejo de temas críticos, políticas de reinversión o distribución de dividendos y todo aquello que permita hacer definiciones por anticipado que hagan generar un clima higiénico en la vida de relación entre los socios. Asimismo la forma societaria que permita cumplir con los objetivos deseados.

g. La definición de la responsabilidad de la empresa de familia y la forma de asegurar a las familias de los socios, ante temas tales como enfermedades, discapacidades o muerte de ellos.

Además, esto traerá como subproducto la necesidad de anticipar problemas, reflexionar sobre ellos, incorporar una mecánica recurrente de decisión y trabajo en grupo de manera abierta y la comunicación respectiva a las familias de los socios, según corresponda.

Para lograrlo se debe tomar en cuenta los temas de continuidad y cambio, que son las dos fuerzas principales que definen el éxito en perpetuar el negocio familiar.