En el evento expertos en empresas familiares van a compartir sus conocimientos y experiencias sobre los desafíos de trabajar y vivir en una empresa familiar. Dos de ellos serán María Fonseca Paredes, directora del Instituto de Familias Empresarias para México y LatAm, del Tec de Monterrey y Horacio Arredondo, decano de Egade Business School del Tecnológico de Monterrey, México. Ellos se suman al expertise que expondrá Martín Quirós.
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María Fonseca Paredes: “Las empresas familiares que incluyen a las mujeres son un 15% más rentables”
“¿A qué me refiero con esto? Que para nuestra sociedad, tanto el hombre como la mujer juegan roles fundamentales, y en la familia empresaria históricamente la mujer ha sido quien asegura desde la crianza en el seno del hogar, pero también en el desarrollo, crecimiento y incorporación de las personas al mundo productivo, laboral, social y por tanto creo es relevante mencionarlo”, comienza Fonseca Paredes en diálogo con InfoNegocios.
Hombres y mujeres empresarias trabajan en complementariedad. No es que un rol sea más importante que otro. “Lo que sí es indiscutible es que en la diversidad de opiniones, de perspectivas, de naturalezas, e incluso de las mismas características propias desarrolladas más en unos que en otros, está comprobado con múltiples estudios la posibilidad de enriquecer la toma de decisiones desde el punto de partida de que son perspectivas desde ángulos distintos”, sentencia. Se trata de la toma de decisiones en la diversidad, pero también en la sensibilidad, en la capacidad de mirar diferente, de incluir aspectos que tal vez no se habían considerado.
“Desde el punto de vista del compromiso, de la ética, de la productividad está muy demostrado, hay estudios que son financieramente más rentables un 15% arriba, tienen un diferencial en la rentabilidad aquellas que involucran más talento femenino en sus equipos directivos”, culmina.
Horacio Arredondo describe las claves para lograr el paso entre generaciones
“Después de haber trabajado por muchos años con empresas familiares, ese momento donde la empresa familiar toma la decisión de que quiere pasar la empresa a la próxima generación es el momento donde realmente tienen que hacer el click y darse cuenta que no solo es gestionar un negocio, sino que es gestionar también una familia que se tiene que transformar en una familia empresaria”, así comienza Arredondo.
En otras palabras, si la sucesión no es un tema para ese empresario, es que todavía no es un empresario familiar, es que no se ha dado cuenta del desafío que va a enfrentar a futuro. Y de acuerdo a la visión de Arredondo, esa es la primer clave para lograr potencia transgenacional. “O sea, es el darse cuenta de que hay que trabajar tanto en tener una empresa sana y profesional como en cuanto entender y trabajar a la familia para que la familia sí sea capaz de liderar a la empresa en el futuro. Entonces lo primero es darse cuenta”.
IN: ¿Y lo segundo?
HA: Lo segundo es entender que cuando uno empieza a trabajar con los dos ámbitos, tanto de la empresa como de la familia, empiezan a haber metas que son distintas y que tienen intrínsecamente lógicas distintas. En el lado empresarial vas a tener metas asociadas con el crecimiento, con la rentabilidad, con un montón de elementos. Y del otro lado vas a tener ciertas metas que nosotros le llamamos socioemocionales que tienen que ver con el valor que genera para el empresario familiar ser dueño. Eso tiene que ver con la capacidad de poder tomar decisiones, con la identificación que muchas veces tiene con la empresa, sobre todo cuando estamos más en segunda, tercera generación, con ese deseo de reforzar el legado empresarial de los fundadores y con aquellos lazos emocionales que se pueden dar a nivel de la empresa familiar.
Entonces, por qué menciono este tema de las metas socioemocionales, porque es súper importante desarrollarlas y trabajarlas, del mismo modo que trabajamos las metas estratégicas a nivel de la empresa, porque una familia que no tiene metas compartidas a nivel de la familia, con respecto a la identificación, con respecto a qué significa para ellos la empresa, con respecto a un propósito y un proyecto juntos, es muy difícil que genere potencial transgeneracional.
IN: Hasta ahora hemos hablado del darse cuenta, de estos dos elementos de metas económicas y socioemocionales, ¿hay una tercera clave para lograr el traspaso generacional?
HA: Sí, te diré que la última tiene que ver con la gobernanza, o sea, con la toma de decisiones, con cómo la familia se prepara para poder tomar decisiones compartidas, sobre todo cuando empezamos a pasar de primera a segunda generación. Mientras estamos en primera generación, las decisiones las toma el fundador, la fundadora o los fundadores, como pareja muchas veces, y después ya en una siguiente generación eso es mucho más complejo. Ya hay más gente tomando decisiones, que incluso tienen que ver con quién va a ser el sucesor. Entonces yo creo que antes de pensar en la sucesión, tenemos que pensar en cómo vamos a gobernarnos y a tomar decisiones juntos. Y después sí, ya por último, y ahí ya voy a mi cuarto punto, es trabajar en el talento. Desarrollar talento, incorporar talento externo.
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