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Ex Carrefour, Musimundo, Supermercados Devoto (Uruguay), Leader Price y la india Godrej, Antonio Cao es un experto en retail. Conoce los engranajes logísticos del consumo masivo. En especial, el tramo conocido como “última milla”, aquel por el cual un producto llega a las manos de su comprador final. Visión que enriqueció como director de Operaciones de OCA, donde trabajó un año.
Desde agosto de 2017, tiene la oportunidad de desplegar ese expertise en el Correo Argentino. Director Nacional de Operaciones, es el responsable del mayor desafío que enfrenta el operador estatal: reconvertirse para liderar el negocio de paquetería -en especial, en comercio electrónico-, a la vez que busca no depender más de fondos públicos. El año pasado, con $ 13.000 millones facturados, el Correo tuvo un déficit de $ 2200 millones. Había superado los $ 3500 millones en 2017. Este año, el objetivo es 0.
“Estamos intentando que el Correo llegue al punto de equilibrio. Y, después, pueda generar, a través de su propia red de negocios, el flujo de inversiones necesarias para continuar con este cambio”, contextualiza Cao.
“A futuro, los pilares del Correo pasan por la paquetería”, asegura. Para la empresa, el negocio postal (cartas, facturas, documentación) cae 8/10% anual en volumen. En cambio, la entrega de paquetes crece con velocidad. En 2018, se incrementó 300%contra 2017, puntualiza Cao. La proyección para este año es del 100 por ciento.
Hoy, el delivery de paquetes es el 17% de las ventas del Correo, dimensiona. Este año, el share llegará al 22%. En cinco, su excel pronostica entre 40% y 50%. Para entonces, papelería postal se habrá estabilizado a entre 25% y 30% del volumen que supo tener.
“Para eso, el Correo tiene que armar un plan de modernización importante, que arranca en la parte operativa, en las plantas”, indica Cao. Su principal centro logístico de paquetes está en Monte Grande. Ingresan 50.000 piezas diarias, cuyo procesamiento es manual. “Para un volumen mayor, se necesita tecnología”, apunta. La empresa gestiona la compra de un sorter, clasificador de paquetes con capacidad para 15.000 unidades por hora. “Con eso, cubriríamos el flujo de los próximos cinco años”, indica. Cuesta u$s 5 millones.
En Monte Grande, también se concentran los envíos internacionales que entran por Ezeiza. La flexibilización del sistema puerta a puerta exigirá una ampliación. Hoy, ingresan 8000 paquetes diarios. Una vez que rija el esquema nuevo, serán 40.000. “Habrá aluvión inmediato, en dos o tres meses. Hacer una obra, como mínimo, demandará nueve o un año”, precisa Cao. Busca algún depósito para desdoblar esa operación.
La estrategia es adaptar las plantas del interior, para que sean nodos de clasificación y distribución. “El problema es que muchos edificios del interior son centenarios. Estaban preparados para recibir cartas”, dimensiona Cao. Ya se remodelaron sedes históricas, como las de Rosario, Salta, Mendoza y Mar del Plata.
Entre 2016 y 2018, la empresa invirtió cerca de $ 2000 millones en tecnología, puesta a punto de las plantas y reforma de locales de atención al público, que también necesitaban espacios propios para paquetes. Con una red de 1500 sucursales, unas 600 requerirán desembolsos. Por lo pronto, ya hay 40 ya reformadas o en obra. Son locales grandes, emblemáticos. Como del Pueyrredón y Santa Fe, en Capital.
Otro ítem de la inversión es la compra de 5000 hand-helds, dispositivos que permitirán hacer un seguimiento online de cada paquete. La trazabilidad -hoy, a mano- es esencial, para una estructura logística compuesta de 4000 carteros y 1000 fleteros.
Esa dimensión y profundidad, no obstante, son la fortaleza principal en la que Cao confía para consolidarse en el negocio de e-Commerce, donde el Correo atiende cuentas grandes -y exigentes- como Mercado Libre y Adidas. “Llegamos a todo el país, todos los días”, dice.
El negocio de paquetería mueve $ 4500 millones anuales, calcula. Sobre el total de paquetes vendidos a través de comercio electrónico, el Correo transporta el 35%, agrega. El segmento, competitivo, en el que ganó espacio -sobre todo, a partir de los problemas de OCA-, también, da lugar a sinergias. Recientemente, Aerolíneas Argentinas relanzó su unidad de carga para entregar compras online en 24 horas. “Estamos en diálogo. Son dos empresas que se pueden complementar muy bien. Ellos tienen las bodegas y la velocidad de traslados. Y nosotros, la última milla, en cada lugar al que llega Aerolíneas. Es lo más caro. Aerolíneas no debería hacer eso, sino contratarnos, si somos buenos, eficientes y baratos”, resume.
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Hice una compra en Japón el 2/1. El 8/1 estaba en Argentina, el 16/1 estaba en Córdoba para clasificación, el 22/1 pagué todo - afip y correo (la carta para hacerlo, fechada 25/1 llegó 12/2, pero usando el tracking se puede avanzar). Supuestamente el 5/2 llegó a otra instancia, dentro de Córdoba, donde se hace una nueva clasificación. Y luego no se movió más. 1 semana para hacer 15.000 km, 1 semana para hacer 700 km, 1 mes para la última verdadera milla (y todavía no terminó). A ese ritmo, los cliente-cautivos sólo queremos que se fundan rápido y no traben más la entrega de paquetes.
Ya casi no soy visitado por el Correo Argentino, pero cuando lo hace llega tarde o peor aún, no llega nunca. Juntan envíos para ahorrar viajes. Es correcto que sean deficitarios.