Empecemos por lo urgente: ¿empezó el segundo semestre tan prometido?
¡El famoso segundo semestre! (risas) Yo llegué aquí el 1 de marzo y todos me decían: está mal la cosa, pero tranquilo que en el segundo semestre esto repunta. Y estamos en agosto y esto no repunta (risas). Pero veamos: hemos tenido una caída de hasta el -23% en las contrataciones en relación al año anterior (en cantidad de trabajadores activos). Ahí nos preguntamos dónde está el suelo, cuándo dejamos de caer. Quiero ser optimista y pensar que hemos hecho suelo y empezó una levísima reactivación…
- ¿En qué lo ves?
Empezamos a tener demanda en “sales & marketing”, perfiles comerciales y cuando esto pasa es porque la industria quiere empezar a vender porque hay síntomas de reactivación del consumo. También está habiendo una demanda de perfiles de ingeniería para construcción. Llevamos cuatro meses de sequía y empezamos a ver un inicio de recuperación. Cómo de fuerte o sólido es, no lo sé, pero sí empieza a haber un poco de oxígeno.
- Vas a estar acompañado todo un mes con una joven profesional, ¿qué es el programa CEO por un mes y cuál es su objetivo?
El origen en anecdótico: nace en Noruega donde el CEO lanza una iniciativa que es esto: que un joven sienta qué es ser CEO por un mes completo. Lo hizo y le fue muy bien en muchos aspectos: no sólo fue bien recibido por la prensa y la sociedad, sino que mutuamente aprendieron cosas, tanto los postulantes en el proceso de selección como quienes hicieron la selección.
- ¿Y le sirvió al CEO?
Precisamente: al ser acompañado por una persona 20 años más joven, le refrescó la mirada. Y así en nuestra convención anual este señor presentó la iniciativa y se decidió que iba a ser replicada a nivel mundial. Este año ya participaron 50 países en este programa.
- ¿Cuánta gente participó en el proceso de selección?
Aquí en Argentina 1.574 y se hizo una selección acorde a la posición que se buscaba: los idiomas y estudios terciarios primaban porque entre todos los CEOs por un mes, uno será CEO mundial por un mes. En la ronda final, ya avanzamos con exámenes psicotécnicos para terminar con un final de 10 personas que participaron de un ”assessment center” que simulaba las situaciones que los CEO se van a tener que enfrentar en el día a día. Así quedó una terna donde todo era muy parejo y noté que Ana Inés podía encajar mejor con la cultura Adecco.
- En tu caso particular: ¿cuánto tiempo estás mirando hacia adentro de la organización y cuándo hacia los clientes afuera?
Mi caso se complica un poco porque tengo la responsabilidad de Argentina, pero también de Latinoamérica, que incluye nueve países: México, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Brasil, Uruguay y Chile.
- ¿Cuántas noches pasás fuera de tu casa en Buenos Aires?
Comentaba con Ana que yo llevo seis meses sin dormir más de cinco noches en la misma cama… y no soy promiscuo (risas).
- No debe ser fácil organizar tu día…
Es fundamental marcar una estrategia clara y definir eso sobre pilares clave y no elegir no más de cinco o seis prioridades a nivel regional y a nivel país. No puedes hacer crecer la compañía en veinte dimensiones.
- ¿Cuáles son esas prioridades?
La prioridad principal es el engagement, que tiene que ver con las personas. Cómo conseguimos que nuestros equipos estén comprometidos con la empresa y en eso nos medimos por Great Place to Work.
- ¿Qué cosas hay similares y qué diferentes en la problemática de recursos humanos de los países que atiendes?
Hay una cosa que es común a la región: la informalidad en el empleo. Todos los países están enfocados en combatir esto, algunos con más y otros con menos éxito. Nosotros aportamos nuestro granito de arena en todos los mercados con empleos formales. Y aquí hay realidades distintas: países con informalidad del 65% y otros ronda el 30%. Otro problema común en la región es la falta de flexibilidad, visto desde las empresas que demandan esto para poder competir en el mercado global. En esto las normas no siempre acompañan a las necesidades del tejido empresarial y es común a la región.
- ¿Cómo interactúan la informalidad y la falta de flexibilidad laboral?
Son dos temas que están en las puntas del mismo problema: como hay falta de flexibilidad, muchos empresarios se van al extremo de una solución completamente flexible como es el trabajo informal. Entonces yo creo que si mejoramos la flexibilidad podríamos mejorar mucho más los índices de formalidad. Aquí hay espacios de mejora y a eso le sumo la necesidad de optimizar los trámites administrativos: hay que hacer una apuesta definitiva por la digitalización de los procesos administrativos. ¡Todavía hay muchísimo papel! Eso retrasa mucho las contrataciones y hace todo más engorroso y costoso. Esta problemática es general en Latinoamérica, con algunos países más avanzados que otros.
- La falta de talento que uno escucha por ahí, ¿se da en toda la región?
Pero mira que yo no creo que haya falta de talento en Latinoamérica, al contrario, creo que es una región con muchos talentos y con mucha exportación de talentos. Y esto es lo lamentable: que el talento no se queda aquí. Entonces veo que el problema no es la falta de talentos, sino la dificultad para retenerlo en la región.
- La automatización de tareas es una amenaza de qué magnitud en tu punto de vista…
Yo creo que la tecnología va a seguir avanzando, pero no lo veo como un evento dramático. El ser humano se ha sabido adaptar a todas las revoluciones industriales y lo hará a esta también. La desintermediación va a modernizar el mercado pero también se van a generar trabajos que hoy no existen y no veo que esto vaya a ser dramático.
- ¿Cuál es el futuro de las relaciones laborales?
Yo creo que las relaciones laborales se están transformando por completo: crecerá el trabajo desde casa, el teletrabajo y va a llegar un momento en que la retribución no será por horas trabajadas sino por resultados. Mi visión es que dentro de 20 años no se va a firmar un contrato de trabajo de 40 horas semanales sino de 40 toneladas o megabits u otra cosa. Es decir, un modelo retributivo orientado a tu resultado.